«+15% выручки за квартал»: как сеть кафе нашла точки роста в распределении расходов
История о том, как пересмотр логики себестоимости помог увидеть реальную маржинальность и масштабировать прибыль.
«Ты точно знаешь, сколько зарабатываешь на каждом блюде и в каждой точке?» Владелец ответил: «Плюс-минус, вроде бы да». А потом оказалось — минус.
Так начался пересмотр логики распределения расходов.
Этот кейс — о том, как юнит-экономика и грамотная аллокация расходов помогли выйти в плюс и масштабироваться.
🧨 Проблемы, которые «не мешали» — пока не начали считать
В компании действовала типичная схема:
- Excel + ручные правки
- Расходы делятся «на глаз» — по равну или «по интуиции»
- Анализ — постфактум, не в реальном времени
Пока не возник вопрос: куда на самом деле утекают деньги?
1. Пропорциональное распределение без логики
Например, аренду и бухгалтерию делили на все кафе поровну — независимо от площади, загрузки или оборота.
📉 Результат: крупные и загруженные точки получали меньше расходов, чем должны.
2. Финансовые метрики вместо физических
Маркетинг делили по выручке, а не по числу заказов или гостей.
📉 Итог: одна дорогая точка «перетягивала» весь маркетинг на себя, а основной трафик оставался без внимания.
3. Нет связи между расходом и драйвером
Один и тот же расход делился на точки по разным принципам: где-то по выручке, где-то по числу заказов.
📉 Это привело к искажённой себестоимости и потере доверия к цифрам.
4. Модель, которую невозможно объяснить
Даже автор таблицы не мог объяснить инвесторам, как считается прибыль по точкам.
📉 Итог — конфликты и отказ от масштабирования.
Решение базировалось на принципах Driver-Based Costing (DBC) — каждый расход привязывается к конкретному драйверу, что обеспечивает управляемость. Модель расходов была визуализирована, что упростило коммуникацию и контроль.
🔄 Что изменили
- Перешли от «равного дележа» к логике: у каждого ресурса — свой драйвер (метрика)
- Стали использовать физические показатели: заказы, посадочные места, часы работы
- Провели ревизию: какие расходы участвуют в модели и на что они влияют
- Упростили модель: теперь её можно показать менеджеру или инвестору — и все всё понимают
Дополнительно была проведена оценка эффекта от масштабирования продаж и запуск сценариев Sales & Operation Planning (S&OP).
💰 Результат: +15% к доходу за счёт управляемости
После пересмотра модели:
- Компании стало понятно, куда прикладывать усилия: какие блюда и точки прибыльные
- Одна из точек, считавшаяся убыточной, вышла в плюс после корректного перераспределения расходов
- Сценарный анализ (например, повышение цены на 10%) дал прирост выручки на 15% за квартал
- Решения теперь принимаются по данным, а не по ощущениям
🧭 Вывод
«Мы думали, что у нас учёт. А оказалось — просто таблицы».
Модель распределения может выглядеть логичной — и при этом уводить бизнес не туда. Один раз пересчитать всё правильно — и вы увидите бизнес по-новому.
Такие инструменты, как Root Cause анализ, SAAS-бюджетирование и внутренняя модель хозрасчета, помогают не просто считать, а управлять.
📬 Больше практических кейсов, инсайтов и решений — в нашем Telegram-канале
